สถิติที่น่าสนใจ
ต้นกำเนิดของ Kanban ที่ Toyota: การตอบสนองต่อสภาวะตลาด
Taichi Ohno วิศวกรชาวญี่ปุ่นได้พัฒนาวิธี Kanban เป็นครั้งแรกสำหรับบริษัทรถยนต์ของญี่ปุ่น Toyota ซึ่งใช้วิธีดังกล่าวมาตั้งแต่ปี 1950 ไทจิ โอโนะเป็นวิศวกรอุตสาหการ และเนื่องจากผลงานของเขาในการพัฒนาบริษัท ในที่สุดเขาก็ขึ้นสู่ตำแหน่งหัวหน้าผู้บริหาร
จนถึงปลายทศวรรษที่ 1940 เช่นเดียวกับผู้ผลิตรถยนต์ส่วนใหญ่ Toyota ยังคงปฏิบัติตามวิธีของ Henry Ford ในการผลิตชิ้นส่วนจำนวนมาก (ประตู เครื่องยนต์ ฯลฯ) วางซ้อนกันข้างสายการผลิตเพื่อใช้ตามความจำเป็น แต่แนวทางดังกล่าวต้องใช้เงินทุนก้อนโต ซึ่งการเข้าถึงถูกจำกัดอย่างมากในญี่ปุ่นหลังสงครามโลกครั้งที่ 2
เป้าหมายของแนวทางใหม่คือการเพิ่มศักยภาพการผลิต เพิ่มความสามารถในการแข่งขันโดยการลดสินค้าคงคลังและต้นทุนที่เกี่ยวข้อง และด้วยเหตุนี้จึงมีประสิทธิภาพเหนือกว่าคู่แข่งในอเมริกา
พยายามที่จะกำจัดการผลิตมากเกินไปโดยแนะนำสต็อกใหม่เมื่อจำเป็นเท่านั้น โรงงานได้รับการจัดระเบียบใหม่เพื่อให้การผลิตและการประกอบชิ้นส่วนดำเนินไปด้วยความเร็วเท่าเดิม โดยพนักงานประกอบชิ้นส่วนจะทำชิ้นส่วนเท่าที่จำเป็นเท่านั้น
หลักการเบื้องหลังการผลิตแบบ “ทันเวลาพอดี”
นับตั้งแต่ช่วงปลายทศวรรษที่ 1940 เป็นต้นมา ความกังวลด้านยานยนต์ Toyota ได้นำหลักการ “just in time” (JiT) มาใช้ในการผลิตที่ฐานการผลิตทุกแห่ง นวัตกรรมคือวิธีการเป็นระบบดึง
ในยุค 50 ในศตวรรษที่ 20 โรงงานผลิตรถยนต์ของ Toyota ยังคงเปลี่ยนวิธีการผลิต ในเวลานั้น คำสั่งซื้อขายส่งสำหรับรถยนต์ถูกวางหลังจากการเปิดตัวแบทช์หลัก ซึ่งปริมาณการสั่งซื้อนั้นขึ้นอยู่กับการคาดการณ์ยอดขายที่สูง เมื่อความต้องการที่แท้จริงต่ำกว่าที่คาดการณ์ไว้ โรงงานต่างๆ จึงวางสต็อกส่วนเกินไว้จนกว่าจะขาย มิฉะนั้น รถยนต์ที่ขายไม่ออกจะถูกถอดเป็นส่วนประกอบสำหรับผลิตภัณฑ์ในอนาคต วิธีนี้ไม่มีประสิทธิภาพ ดังนั้นการพัฒนาวิธีจับคู่ระดับสินค้าคงคลังกับปริมาณการใช้จึงกลายเป็นงานเร่งด่วน
มีการศึกษาระบบการจัดการการไหลของวัสดุของซูเปอร์มาร์เก็ตในอเมริกาเพื่อแก้ปัญหาดังกล่าว จัดเก็บและจัดสต็อกตามจำนวนที่ขายได้ในเวลาที่กำหนด ลูกค้าซื้อสิ่งที่พวกเขาต้องการเพราะพวกเขารู้ว่าสามารถซื้อเพิ่มได้ในภายหลัง
การวิจัยทำให้โตโยต้าพิจารณาความต้องการของผู้บริโภคซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการผลิตและเป็นแบบอย่างที่จำเป็นสำหรับการเปิดตัวการผลิต นับจากนี้ไป การผลิตไม่ได้ขึ้นอยู่กับแนวทางปฏิบัติมาตรฐานสำหรับการผลิตสินค้าและการส่งเสริมการขายสู่ตลาด แต่ขึ้นอยู่กับความต้องการของผู้บริโภคที่มีอยู่
ในระหว่างการวิจัย T. Ohno ตระหนักว่าต้องมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลบางอย่างที่จะนำไปสู่การเติมเต็มชั้นวาง เขาจึงแนะนำบัตรกระดาษที่เรียกว่า "คัมบัง" เพื่อให้พนักงานสามารถรายงานการใช้กำลังการผลิตของโรงงานได้แบบเรียลไทม์ เมื่อใดก็ตามที่วัสดุและวัสดุสิ้นเปลืองหมด พวกเขาจะส่งคัมบังไปที่คลังสินค้าเพื่อสั่งซื้อวัสดุสิ้นเปลืองใหม่ คลังสินค้าส่งชิ้นส่วนที่ร้องขอไปยังโรงงานพร้อมคัมบังไปยังซัพพลายเออร์เพื่อแจ้งให้ซัพพลายเออร์ทราบถึงความจำเป็นในการจัดหาใหม่ หลังจากได้รับคัมบังของคลังสินค้าแล้ว ซัพพลายเออร์ได้จัดส่งวัสดุเพิ่มเติมไปยังคลังสินค้า ทำให้การไหลราบรื่น
การ์ด Kanban: โซลูชันแบบเรียลไทม์สำหรับการจัดการสินค้าคงคลัง
แม้ว่า Kanban สมัยใหม่จะไม่ใช่บันทึกทางกายภาพที่ส่งระหว่างเวิร์กสเตชันอีกต่อไป แต่ห่วงโซ่การสื่อสารเพื่อส่งมอบและรักษาระดับสินค้าคงคลังแบบทันเวลายังคงเหมือนเดิม
ประวัติโดยย่อของระเบียบวิธีคัมบัง ดังนั้น การใช้คัมบังจึงเกี่ยวข้องกับความพยายามที่จะใช้ระบบการวางแผนการผลิตแบบลีนภายในระบบการผลิตแบบโตโยต้าที่มีชื่อเสียง (TPS) ระบบการผลิตที่เป็นเอกลักษณ์ของโตโยต้าได้วางรากฐานสำหรับการผลิตแบบลีน แนวคิดคือลดของเสียให้เหลือน้อยที่สุดโดยไม่ลดประสิทธิภาพลง
เมื่อเวลาผ่านไป Kanban ได้พัฒนาเพื่อรองรับห่วงโซ่อุปทานที่แตกต่างกันมากมาย อิทธิพลของ Kanban ค่อยๆ แพร่กระจายไปทั่วโลกและเป็นแรงบันดาลใจในการพัฒนาระบบการผลิตแบบลีนในสหรัฐอเมริกา
วิวัฒนาการขั้นต่อไปของ Kanban เริ่มต้นขึ้นในต้นปี 2000 เมื่อทีมซอฟต์แวร์และไอทีนำวิธีการนี้มาใช้เป็นเครื่องมือในการจัดการโครงการ
ตั้งแต่ปี 2547 Kanban ถูกนำมาใช้ในโครงการพัฒนาซอฟต์แวร์ของ Microsoft กรณีศึกษาที่จัดทำโดยทีมไอทีของ Microsoft พิสูจน์ให้เห็นถึงประสิทธิภาพของแนวคิด Kanban ในการจัดการคำขอเปลี่ยนแปลงและงานที่กำลังดำเนินการ ดังนั้น Kanban จึงถูกนำมาใช้อย่างกระตือรือร้นโดยทีมไอที ฝ่ายปฏิบัติการ DevOps และทีมพัฒนาแอปพลิเคชัน/ซอฟต์แวร์
หนึ่งในผู้เขียนโครงการนี้ David J. Anderson อดีตวิศวกรของ Microsoft ถือเป็นคนแรกที่ใช้แนวคิดนี้กับ IT นั่นคือการพัฒนาซอฟต์แวร์และการทำงานโดยใช้ความรู้ทั่วไป
เพื่อตีความวิธีการ Kanban และเชื่อมโยงกับแนวคิดเช่น "ระบบดึง", "ทฤษฎีคิว" และ "โฟลว์" David J. Anderson ดึงผลงานของ Taichi Ohno, Eli Goldratt, Edward Demmings, Peter Drucker และคนอื่นๆ คลาสสิกของเศรษฐศาสตร์และความคิดในองค์กร
วันนี้ David J. Anderson ได้เขียนหนังสือหลายเล่มเกี่ยวกับวิธีการที่คล่องตัวและแบบลีน หนังสือเล่มแรกของเขา "คัมบัง: การเปลี่ยนแปลงวิวัฒนาการที่ประสบความสำเร็จสำหรับธุรกิจเทคโนโลยีของคุณ" ตีพิมพ์ในปี 2010 เป็นคำจำกัดความที่ครอบคลุมมากที่สุดของวิธีการคัมบังสำหรับการทำงานกับความรู้ เขาเปิด "มหาวิทยาลัย" Kanban และโรงเรียนการจัดการของเขาในชื่อเดียวกัน
ดังนั้น Kanban จึงเป็นพื้นฐานของโครงสร้างที่มุ่งเน้นลูกค้า ในบริบทของตลาดในวงกว้าง เป้าหมายหลักของ Kanban คือการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้าโดยไม่ต้องสร้างต้นทุนเพิ่มเติม
