บทความนี้ศึกษาถึงต้นกำเนิดและวิวัฒนาการของระเบียบวิธี Kanban ซึ่งถูกพัฒนาขึ้นครั้งแรกโดยวิศวกรชาวญี่ปุ่น Taichi Ohno ที่ Toyota ในทศวรรษ 1950 เผชิญกับข้อจำกัดด้านทุนในญี่ปุ่นหลังสงครามโลกครั้งที่สอง Toyota ต้องการระบบการผลิตที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น Kanban มุ่งเน้นที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ลดสินค้าคงคลัง และลดต้นทุนผ่านการผลิตแบบ "ทันเวลาพอดี"
ได้แรงบันดาลใจจากซูเปอร์มาร์เก็ตในอเมริกา Kanban จับคู่สินค้าคงคลังกับการบริโภคตามความต้องการของลูกค้าแบบเรียลไทม์ บัตร Kanban กระดาษช่วยอำนวยความสะดวกในการสื่อสารเพื่อเติมชิ้นส่วนตามความจำเป็น เมื่อเวลาผ่านไป Kanban แพร่หลายไปทั่วโลก ส่งอิทธิพลต่อการผลิตแบบลีน ในช่วงต้นทศวรรษ 2000 มันถูกดัดแปลงสำหรับการพัฒนาซอฟต์แวร์และการทำงานกับองค์ความรู้โดย David J. Anderson และคนอื่น ๆ วันนี้ Kanban ยังคงมุ่งเน้นที่การส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าโดยไม่มีต้นทุนเพิ่มเติม
ต้นกำเนิดของ Kanban ที่ Toyota: การตอบสนองต่อสภาวะตลาด
Taichi Ohno วิศวกรชาวญี่ปุ่นได้พัฒนาวิธี Kanban เป็นครั้งแรกสำหรับบริษัทรถยนต์ของญี่ปุ่น Toyota ซึ่งใช้วิธีดังกล่าวมาตั้งแต่ปี 1950 ไทจิ โอโนะเป็นวิศวกรอุตสาหการ และเนื่องจากผลงานของเขาในการพัฒนาบริษัท ในที่สุดเขาก็ขึ้นสู่ตำแหน่งหัวหน้าผู้บริหาร
จนถึงปลายทศวรรษที่ 1940 เช่นเดียวกับผู้ผลิตรถยนต์ส่วนใหญ่ Toyota ยังคงปฏิบัติตามวิธีของ Henry Ford ในการผลิตชิ้นส่วนจำนวนมาก (ประตู เครื่องยนต์ ฯลฯ) วางซ้อนกันข้างสายการผลิตเพื่อใช้ตามความจำเป็น แต่แนวทางดังกล่าวต้องใช้เงินทุนก้อนโต ซึ่งการเข้าถึงถูกจำกัดอย่างมากในญี่ปุ่นหลังสงครามโลกครั้งที่ 2
เป้าหมายของแนวทางใหม่คือการเพิ่มศักยภาพการผลิต เพิ่มความสามารถในการแข่งขันโดยการลดสินค้าคงคลังและต้นทุนที่เกี่ยวข้อง และด้วยเหตุนี้จึงมีประสิทธิภาพเหนือกว่าคู่แข่งในอเมริกา
พยายามที่จะกำจัดการผลิตมากเกินไปโดยแนะนำสต็อกใหม่เมื่อจำเป็นเท่านั้น โรงงานได้รับการจัดระเบียบใหม่เพื่อให้การผลิตและการประกอบชิ้นส่วนดำเนินไปด้วยความเร็วเท่าเดิม โดยพนักงานประกอบชิ้นส่วนจะทำชิ้นส่วนเท่าที่จำเป็นเท่านั้น
หลักการเบื้องหลังการผลิตแบบ “ทันเวลาพอดี”
นับตั้งแต่ช่วงปลายทศวรรษที่ 1940 เป็นต้นมา ความกังวลด้านยานยนต์ Toyota ได้นำหลักการ “just in time” (JiT) มาใช้ในการผลิตที่ฐานการผลิตทุกแห่ง นวัตกรรมคือวิธีการเป็นระบบดึง
ในยุค 50 ในศตวรรษที่ 20 โรงงานผลิตรถยนต์ของ Toyota ยังคงเปลี่ยนวิธีการผลิต ในเวลานั้น คำสั่งซื้อขายส่งสำหรับรถยนต์ถูกวางหลังจากการเปิดตัวแบทช์หลัก ซึ่งปริมาณการสั่งซื้อนั้นขึ้นอยู่กับการคาดการณ์ยอดขายที่สูง เมื่อความต้องการที่แท้จริงต่ำกว่าที่คาดการณ์ไว้ โรงงานต่างๆ จึงวางสต็อกส่วนเกินไว้จนกว่าจะขาย มิฉะนั้น รถยนต์ที่ขายไม่ออกจะถูกถอดเป็นส่วนประกอบสำหรับผลิตภัณฑ์ในอนาคต วิธีนี้ไม่มีประสิทธิภาพ ดังนั้นการพัฒนาวิธีจับคู่ระดับสินค้าคงคลังกับปริมาณการใช้จึงกลายเป็นงานเร่งด่วน
มีการศึกษาระบบการจัดการการไหลของวัสดุของซูเปอร์มาร์เก็ตในอเมริกาเพื่อแก้ปัญหาดังกล่าว จัดเก็บและจัดสต็อกตามจำนวนที่ขายได้ในเวลาที่กำหนด ลูกค้าซื้อสิ่งที่พวกเขาต้องการเพราะพวกเขารู้ว่าสามารถซื้อเพิ่มได้ในภายหลัง
การวิจัยทำให้โตโยต้าพิจารณาความต้องการของผู้บริโภคซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการผลิตและเป็นแบบอย่างที่จำเป็นสำหรับการเปิดตัวการผลิต นับจากนี้ไป การผลิตไม่ได้ขึ้นอยู่กับแนวทางปฏิบัติมาตรฐานสำหรับการผลิตสินค้าและการส่งเสริมการขายสู่ตลาด แต่ขึ้นอยู่กับความต้องการของผู้บริโภคที่มีอยู่
ในระหว่างการวิจัย T. Ohno ตระหนักว่าต้องมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลบางอย่างที่จะนำไปสู่การเติมเต็มชั้นวาง เขาจึงแนะนำบัตรกระดาษที่เรียกว่า "คัมบัง" เพื่อให้พนักงานสามารถรายงานการใช้กำลังการผลิตของโรงงานได้แบบเรียลไทม์ เมื่อใดก็ตามที่วัสดุและวัสดุสิ้นเปลืองหมด พวกเขาจะส่งคัมบังไปที่คลังสินค้าเพื่อสั่งซื้อวัสดุสิ้นเปลืองใหม่ คลังสินค้าส่งชิ้นส่วนที่ร้องขอไปยังโรงงานพร้อมคัมบังไปยังซัพพลายเออร์เพื่อแจ้งให้ซัพพลายเออร์ทราบถึงความจำเป็นในการจัดหาใหม่ หลังจากได้รับคัมบังของคลังสินค้าแล้ว ซัพพลายเออร์ได้จัดส่งวัสดุเพิ่มเติมไปยังคลังสินค้า ทำให้การไหลราบรื่น
การ์ด Kanban: โซลูชันแบบเรียลไทม์สำหรับการจัดการสินค้าคงคลัง
แม้ว่า Kanban สมัยใหม่จะไม่ใช่บันทึกทางกายภาพที่ส่งระหว่างเวิร์กสเตชันอีกต่อไป แต่ห่วงโซ่การสื่อสารเพื่อส่งมอบและรักษาระดับสินค้าคงคลังแบบทันเวลายังคงเหมือนเดิม
ประวัติโดยย่อของระเบียบวิธีคัมบัง ดังนั้น การใช้คัมบังจึงเกี่ยวข้องกับความพยายามที่จะใช้ระบบการวางแผนการผลิตแบบลีนภายในระบบการผลิตแบบโตโยต้าที่มีชื่อเสียง (TPS) ระบบการผลิตที่เป็นเอกลักษณ์ของโตโยต้าได้วางรากฐานสำหรับการผลิตแบบลีน แนวคิดคือลดของเสียให้เหลือน้อยที่สุดโดยไม่ลดประสิทธิภาพลง
เมื่อเวลาผ่านไป Kanban ได้พัฒนาเพื่อรองรับห่วงโซ่อุปทานที่แตกต่างกันมากมาย อิทธิพลของ Kanban ค่อยๆ แพร่กระจายไปทั่วโลกและเป็นแรงบันดาลใจในการพัฒนาระบบการผลิตแบบลีนในสหรัฐอเมริกา
วิวัฒนาการขั้นต่อไปของ Kanban เริ่มต้นขึ้นในต้นปี 2000 เมื่อทีมซอฟต์แวร์และไอทีนำวิธีการนี้มาใช้เป็นเครื่องมือในการจัดการโครงการ
ตั้งแต่ปี 2547 Kanban ถูกนำมาใช้ในโครงการพัฒนาซอฟต์แวร์ของ Microsoft กรณีศึกษาที่จัดทำโดยทีมไอทีของ Microsoft พิสูจน์ให้เห็นถึงประสิทธิภาพของแนวคิด Kanban ในการจัดการคำขอเปลี่ยนแปลงและงานที่กำลังดำเนินการ ดังนั้น Kanban จึงถูกนำมาใช้อย่างกระตือรือร้นโดยทีมไอที ฝ่ายปฏิบัติการ DevOps และทีมพัฒนาแอปพลิเคชัน/ซอฟต์แวร์
หนึ่งในผู้เขียนโครงการนี้ David J. Anderson อดีตวิศวกรของ Microsoft ถือเป็นคนแรกที่ใช้แนวคิดนี้กับ IT นั่นคือการพัฒนาซอฟต์แวร์และการทำงานโดยใช้ความรู้ทั่วไป
เพื่อตีความวิธีการ Kanban และเชื่อมโยงกับแนวคิดเช่น "ระบบดึง", "ทฤษฎีคิว" และ "โฟลว์" David J. Anderson ดึงผลงานของ Taichi Ohno, Eli Goldratt, Edward Demmings, Peter Drucker และคนอื่นๆ คลาสสิกของเศรษฐศาสตร์และความคิดในองค์กร
วันนี้ David J. Anderson ได้เขียนหนังสือหลายเล่มเกี่ยวกับวิธีการที่คล่องตัวและแบบลีน หนังสือเล่มแรกของเขา "คัมบัง: การเปลี่ยนแปลงวิวัฒนาการที่ประสบความสำเร็จสำหรับธุรกิจเทคโนโลยีของคุณ" ตีพิมพ์ในปี 2010 เป็นคำจำกัดความที่ครอบคลุมมากที่สุดของวิธีการคัมบังสำหรับการทำงานกับความรู้ เขาเปิด "มหาวิทยาลัย" Kanban และโรงเรียนการจัดการของเขาในชื่อเดียวกัน
ดังนั้น Kanban จึงเป็นพื้นฐานของโครงสร้างที่มุ่งเน้นลูกค้า ในบริบทของตลาดในวงกว้าง เป้าหมายหลักของ Kanban คือการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้าโดยไม่ต้องสร้างต้นทุนเพิ่มเติม
คำถามที่พบบ่อย
อุตสาหกรรมใดบ้างที่ใช้ Kanban ในปัจจุบันนอกเหนือจากการผลิต?Kanban ได้ถูกนำไปใช้ในอุตสาหกรรมที่หลากหลาย รวมถึงการพัฒนาซอฟต์แวร์ การดำเนินงานด้าน IT การดูแลสุขภาพ การก่อสร้าง การศึกษา รัฐบาล และอื่น ๆ ความยืดหยุ่นของวิธี Kanban ช่วยให้สามารถปรับแต่งให้เหมาะสมสำหรับการจัดการเวิร์กโฟลว์และปรับปรุงประสิทธิภาพในบริบทที่แตกต่างกันมากมาย
Kanban มีความสัมพันธ์อย่างไรกับระเบียบวิธีคล่องตัวอื่น ๆ เช่น Scrum?ในขณะที่ Kanban และ Scrum เป็นวิธีการที่คล่องตัว แต่ Kanban เป็นวิธีการที่เน้นการทำงานที่ต่อเนื่อง มุ่งเน้นการทำให้งานเห็นภาพ จำกัดงานที่กำลังดำเนินการ และส่งมอบอย่างต่อเนื่อง ในขณะที่ Scrum เป็นวิธีการที่ทำซ้ำและมีกรอบเวลาที่กำหนดไว้ชัดเจน พร้อมบทบาทและพิธีการที่กำหนดไว้ ทีมหลายทีมใช้วิธีการผสมผสานร่วมกันระหว่าง Kanban และ Scrum
ตัวชี้วัดหลักที่ใช้วัดประสิทธิภาพในระบบ Kanban คืออะไร?ตัวชี้วัด Kanban ทั่วไปรวมถึง lead time (เวลาตั้งแต่เริ่มร้องขอจนถึงส่งมอบ), cycle time (เวลาตั้งแต่เริ่มงานจนถึงส่งมอบ), throughput (งานที่เสร็จสมบูรณ์ต่อช่วงเวลา) และ work in progress (WIP) limits การติดตามตัวชี้วัดเหล่านี้ตลอดระยะเวลาช่วยระบุคอขวดและโอกาสในการปรับปรุง
จะสามารถใช้ Kanban ในทีมระยะไกลหรือแบบกระจายได้อย่างไร?บอร์ด Kanban และเครื่องมือดิจิทัลช่วยให้ทีมระยะไกลสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยใช้วิธี Kanban ลักษณะที่เป็นภาพของ Kanban ช่วยให้เกิดความโปร่งใสในเวิร์กโฟลว์ที่กระจายอยู่ การประชุมหรือการตรวจสอบเสมือนจริงอย่างสม่ำเสมอช่วยให้ทีมระยะไกลทำงานสอดคล้องกัน
ข้อผิดพลาดทั่วไปที่ควรหลีกเลี่ยงเมื่อนำ Kanban มาใช้มีอะไรบ้าง?ข้อบกพร่องทั่วไปของ Kanban ได้แก่ การไม่สามารถจำกัด WIP ได้อย่างเหมาะสม ไม่มีนโยบายที่ชัดเจนเกี่ยวกับวิธีการทำงานผ่านระบบ ละเลยที่จะทบทวนและปรับกระบวนการอย่างสม่ำเสมอ และเน้นที่บอร์ดเองมากเกินไปแทนที่จะเป็นระบบและผลลัพธ์โดยรวม การฝึกอบรมและการสอนที่เหมาะสมสามารถช่วยให้ทีมหลีกเลี่ยงปัญหาเหล่านี้ได้
