การ วิเคราะห์ เปรียบเทียบ มาตรฐาน การ จัดการ โครงการ ระหว่าง ประเทศ

• 1. PMBoK โดย PMI

• 2. มาตรฐาน ความสามารถพื้นฐาน

• 3. "การจัดการโครงการขององค์กร" (OPM3)

• 4. ISO 9000

• 5. PRINCE2

• 6.ISO

มาตรฐานการจัดการโครงการระดับโลก: การเปรียบเทียบ มาตรฐานการจัดการโครงการคือเอกสารที่สร้างขึ้นโดยฉันทามติและได้รับการอนุมัติจากหน่วยงานที่ได้รับการยอมรับสำหรับการใช้งานในชีวิตประจำวันและใช้ซ้ำได้ ประกอบด้วยกฎ แนวทาง หรือลักษณะเฉพาะสำหรับการกระทำหรือผลลัพธ์เพื่อให้ได้ลำดับที่เหมาะสมที่สุดในบริบทโครงการเฉพาะ

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง มาตรฐาน PMI ซึ่งพัฒนาขึ้นผ่านกระบวนการที่อิงจากความเห็นพ้องต้องกัน ความเปิดกว้าง กระบวนการที่เหมาะสม และความสมดุล เป็นแนวทางสำหรับการบรรลุผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจงในโครงการ โปรแกรม และการจัดการพอร์ตโฟลิโอ

องค์กรใหญ่สองแห่งที่ส่งผลกระทบอย่างมากต่อการจัดการโครงการทั่วโลก: Project Management Institute (PMI) ซึ่งมีสำนักงานใหญ่อยู่ในสหรัฐอเมริกา และ International Project Management Association (IPMA) ซึ่งมีสำนักงานใหญ่ในสวิตเซอร์แลนด์

Project Management Institute (PMI) เข้าร่วมในคณะกรรมการมาตรฐานการจัดการโครงการระดับนานาชาติหลายแห่งเพื่อสนับสนุนกิจกรรมเหล่านี้และช่วยจัดมาตรฐานระหว่างประเทศให้สอดคล้องกับแนวทางการจัดการโครงการที่ระบุไว้ในมาตรฐาน PMI

โครงสร้างแบบบูรณาการที่โดดเด่นที่สุดที่ดำเนินกิจกรรมระหว่างองค์กรในทิศทางนี้คือคณะกรรมการโครงการ 236 (ISO / PC236) ขององค์การระหว่างประเทศเพื่อการมาตรฐาน (ISO) ซึ่งพัฒนามาตรฐาน ISO 21500 - "คู่มือการจัดการโครงการ" ISO เผยแพร่เอกสารนี้ (DIS) เป็นมาตรฐานสากลในไตรมาสที่สี่ของปี 2012

ISO 21500 อิงตามส่วนสนับสนุนจาก PMI คณะกรรมการมาตรฐาน ISO จากกว่า 35 ประเทศยังคงพัฒนาเนื้อหาอย่างต่อเนื่องโดยยังคงแนวทาง PMBoK Guide ดั้งเดิมไว้ สิ่งนี้ถือเป็นการยืนยันจากประชาคมระหว่างประเทศถึงคุณค่าและคุณภาพของการมีส่วนร่วมของ PMI ในการพัฒนาวิธีการจัดการโครงการ

ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2530 เป็นต้นมา องค์กรต่าง ๆ ได้พัฒนามาตรฐานหรือแนวปฏิบัติระดับสากลต่าง ๆ สำหรับการจัดการโครงการ

1. PMBoK โดย PMI

คู่มือ PMBoK ได้รับการเผยแพร่ครั้งแรกในรูปแบบสมุดปกขาวของ PMI ในปี 1987; มันเป็นความพยายามที่จะจัดทำเอกสารและสร้างมาตรฐานแนวทางปฏิบัติในการจัดการโครงการ พิมพ์ครั้งแรกในปี 1996 ครั้งที่สองในปี 2000 ฉบับที่สามในปี 2004 ฉบับที่สี่ในปี 2009 และล่าสุดในปี 2013

มาตรฐาน PM นี้ประกอบด้วยขอบเขตความรู้เก้าส่วนและกลุ่มกระบวนการห้ากลุ่ม ความเชี่ยวชาญเก้าด้าน ได้แก่ การบูรณาการ ขอบเขต ต้นทุน เวลา คุณภาพ ความเสี่ยง ทรัพยากรบุคคล การสื่อสาร และการจัดซื้อ กลุ่มกระบวนการ - การเริ่มต้น การวางแผน การดำเนินการ การตรวจสอบและการควบคุม และการปิด (PMI, 2008) แต่ละกระบวนการ PM ที่กำหนดไว้ในพื้นที่ความรู้และกลุ่มกระบวนการเหล่านี้ได้รับการอธิบายในแง่ของปัจจัยนำเข้า เครื่องมือและวิธีการ และผลลัพธ์

การจัดการการรวมโครงการเป็นส่วนสำคัญของความเชี่ยวชาญ รวมถึงการประสานงานกิจกรรมการจัดการทั้งหมด การจัดการการรวมโครงการรวมถึงการอนุญาตโครงการ แผน (แผนการดำเนินงาน แผนการจัดการบุคลากร แผนการจัดการคุณภาพ แผนการจัดการความเสี่ยง แผนการสื่อสาร และแผนการจัดซื้อจัดจ้าง) การดำเนินการโครงการ/การติดตาม/การควบคุม/การปิด และกระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลง

2. มาตรฐาน ความสามารถพื้นฐาน

International Project Management Association (IPMA, ICB3) นำเสนอความสามารถหลัก 46 ประการที่จัดกลุ่มเป็นความสามารถตามบริบท (11 องค์ประกอบ) ความสามารถทางเทคนิค (20 องค์ประกอบ) และความสามารถเชิงพฤติกรรม (15 องค์ประกอบ) (IPMA, 2012)

ความสามารถเชิงบริบทรวมถึงการวางแนวทางโครงการ โปรแกรมและพอร์ตโฟลิโอ การนำกลยุทธ์ขององค์กรไปใช้ องค์กรต่อเนื่อง กรณีธุรกิจ ระบบ ผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี การเงิน และด้านกฎหมาย ความสามารถตามบริบทระบุถึงความสำคัญของโครงการในภาพรวมขององค์กรอย่างชัดเจน พื้นที่สมรรถนะนี้ยังรวมถึงสมรรถนะด้านพฤติกรรม ซึ่งเป็นทักษะส่วนบุคคลและคุณสมบัติที่ผู้จัดการโครงการต้องมีเพื่อนำไปสู่ความสำเร็จของโครงการ ความสามารถด้านพฤติกรรมเหล่านี้รวมถึงความเป็นผู้นำ การมีส่วนร่วม แรงจูงใจ การควบคุมตนเอง ความมั่นใจในตนเอง การผ่อนคลาย การเปิดกว้าง ความคิดสร้างสรรค์ การวางแนวผลลัพธ์ ประสิทธิภาพ การปรึกษาหารือ การเจรจาต่อรอง ความขัดแย้งและวิกฤต

ความสามารถทางเทคนิครวมถึงองค์ประกอบตามความรู้หรือกระบวนการจัดการโครงการ ความสำเร็จไม่ควรถูกมองว่าเป็นความสามารถทางเทคนิค เนื่องจากเป็นผลจากความสามารถมากกว่า มาตรฐาน ICB3 กำหนดว่า “ความสามารถคือผลรวมของความรู้ ทัศนคติส่วนบุคคล ทักษะ และประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องที่จำเป็นต่อการประสบความสำเร็จในหน้าที่เฉพาะ”

3. "การจัดการโครงการขององค์กร" (OPM3)

สถาบันการจัดการโครงการ (PMI) ได้พัฒนามาตรฐานการจัดการโครงการขององค์กร (OPM3) ที่ได้รับการยอมรับทั่วโลก ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถระบุ ประเมิน และปรับปรุงความสามารถของ PM สร้างมาตรฐานกระบวนการ ช่วยเสริมผลสำเร็จของโครงการ และท้ายที่สุดระบุแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด และเสริมสร้างความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ การวางแผนและการดำเนินการ OPM3 มุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและรวมถึงโครงการ โปรแกรม และการจัดการพอร์ตโฟลิโอ มาตรฐานนี้ได้รับการปรับปรุงในปี 2008 และอีกครั้งในปี 2013 และได้รับการยอมรับจาก American National Standards Institute (ANSI) ว่าเป็นมาตรฐานแห่งชาติของอเมริกา

4. ISO 9000

ในปี พ.ศ. 2555 องค์การระหว่างประเทศว่าด้วยการมาตรฐาน (ISO) ได้ตระหนักถึงความสำคัญของการกำหนดแนวปฏิบัติในการจัดการโครงการให้เป็นทางการ พวกเขาเผยแพร่มาตรฐาน ISO 21500 ในปี 2012 คู่มือนี้มีไว้เพื่อเป็นแนวทางในการจัดการโครงการและสามารถนำไปใช้โดยองค์กรใดก็ได้ กำหนด 39 กระบวนการ แบ่งเป็น 5 กลุ่มกระบวนการ และ 10 กลุ่มเรื่อง กลุ่มกระบวนการห้ากลุ่มสามารถใช้ได้ในขั้นตอนการนำไปใช้งาน โครงการย่อย หรือโครงการทั้งหมด แต่ละกระบวนการมีเป้าหมาย ข้อมูลนำเข้า และผลลัพธ์ (ผลลัพธ์ ผลลัพธ์ เอกสาร)

มาตรฐานสากลล่าสุดคือ ISO/IEC 29110 ซึ่งพัฒนาโดยคณะอนุกรรมการชุดที่ 7 ของคณะกรรมการด้านเทคนิคร่วม 1 ขององค์การระหว่างประเทศว่าด้วยการมาตรฐานและคณะกรรมการเทคนิคไฟฟ้าระหว่างประเทศ (International Electrotechnical Commission - IEC) มันทุ่มเทให้กับปัญหาของการจัดการโครงการในหน่วยงานขนาดเล็กมาก เผยแพร่ครั้งแรกในปี 2555

กลุ่มมาตรฐาน ISO 9000 เกี่ยวข้องกับการจัดการคุณภาพและการประกันคุณภาพ:

• ISO 9000 มีวัตถุประสงค์เพื่อให้เข้าใจแนวคิดและคำจำกัดความในกลุ่มมาตรฐาน 9000

• ISO 9001 เกี่ยวข้องกับข้อกำหนดของระบบการจัดการคุณภาพและกระบวนการรับรอง

• ISO 9004 ให้กรอบการทำงานสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและความพึงพอใจสำหรับพนักงาน เจ้าของ ซัพพลายเออร์ หุ้นส่วน และสังคม

มาตรฐาน ISO 9000 ขึ้นอยู่กับการมุ่งเน้นลูกค้า ความเป็นผู้นำ การมีส่วนร่วมของผู้คน แนวทางการจัดการกระบวนการและระบบ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง แนวทางข้อเท็จจริงในการตัดสินใจ และความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน

สำหรับการนำระบบการจัดการคุณภาพไปใช้อย่างประสบความสำเร็จ แนวทางกระบวนการ ISO 9000 รวมถึงความรับผิดชอบในการจัดการองค์กร การจัดการทรัพยากร การนำผลิตภัณฑ์ไปใช้ และการวิเคราะห์และปรับปรุง

5. PRINCE2

Project Management in Controlled Environments (PRINCE) เป็นวิธีการจัดการโครงการ ครอบคลุมการจัดการ การควบคุม และการจัดองค์กรของโครงการ

PRINCE2 ("การจัดการโครงการที่ประสบความสำเร็จตาม PRINCE2" และ "การจัดการโครงการที่ประสบความสำเร็จตาม PRINCE2") สะท้อนถึงระบบการจัดการโครงการในสภาพแวดล้อมที่มีการควบคุม PRINCE2 เป็นวิธี PM ตามเหตุผลทางธุรกิจอย่างต่อเนื่องและกระบวนการวางแผนที่เน้นผลิตภัณฑ์เป็นศูนย์กลาง นี่เป็นผลมาจากการสั่งสมประสบการณ์ในการดำเนินโครงการที่ประสบความสำเร็จและไม่ประสบความสำเร็จ เป็นวิธีการที่ให้ความสำคัญพื้นฐานกับบทบาทและความรับผิดชอบภายในโครงการและการจัดการเป็นขั้นๆ และทนต่อการเบี่ยงเบนบางอย่างในด้านต้นทุน เวลา คุณภาพ ปริมาณ ความเสี่ยง และผลประโยชน์

PRINCE2 มีส่วนที่คล้ายกับส่วนความรู้ของ PMI และคำนึงถึงความสามารถทางเทคนิคของมาตรฐาน ICB3 เช่น คุณภาพ แผน และความเสี่ยง ส่วนองค์กรสามารถเป็นส่วนหนึ่งของความเชี่ยวชาญที่กว้างขึ้น เช่น การจัดการทรัพยากรมนุษย์หรือความสามารถตามบริบทของ ICB3

วิธีการจัดการโครงการ หรือที่เรียกว่า MPMM (Project Management Methodology Manager) เป็นไปตามมาตรฐานการจัดการโครงการระหว่างประเทศ PMBOK และ PRINCE2 และมีเทมเพลต แบบฟอร์ม และรายการตรวจสอบการจัดการโครงการที่จำเป็นทั้งหมด

อย่างไรก็ตาม มาตรฐานเหล่านี้ได้รับการพัฒนาสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ จากรายงานและการศึกษาพบว่าธุรกิจขนาดเล็กมีปัญหาในการใช้มาตรฐานสากล RM จำเป็นต้องมีแนวทางระเบียบวิธีที่เหมาะสมสำหรับองค์กรขนาดเล็กเพื่อให้มั่นใจในคุณภาพของโครงการหรือระบบที่ดำเนินการในองค์กรขนาดเล็ก

6.ISO

องค์การระหว่างประเทศเพื่อการมาตรฐาน ISO ได้จัดทำคู่มือที่เรียกว่า "การพัฒนาซอฟต์แวร์ - โปรไฟล์วงจรชีวิตสำหรับองค์กรขนาดเล็กมาก" คู่มือนี้ถือว่า VSE เป็นหน่วยงานที่มีพนักงานน้อยกว่า 25 คน คู่มือนี้แบ่งออกเป็นห้าส่วน:

1. ภาพรวม (ISO/IEC TR 29110–1),

2. โครงสร้างและอนุกรมวิธาน (ISO/IEC TR 29110–2),

3. คู่มือการประเมิน (ISO/IEC TR 29110–3),

4. ข้อกำหนดโปรไฟล์ (ISO/IEC TR 29110–4) และ

5. คู่มือการจัดการและการออกแบบ (ISO/IEC TR 29110–5)

ส่วนแรกของคู่มือนี้มีจุดประสงค์เพื่อแนะนำแนวทางโดยสังเขปและกำหนดแนวคิดหลักที่ใช้ในมาตรฐาน - กระบวนการ วงจรชีวิต และอื่นๆ จุดประสงค์ของส่วนที่สองของคู่มือนี้คือการนำเสนอโปรไฟล์การพัฒนาซอฟต์แวร์ VSE ที่ได้มาตรฐานและคำจำกัดความของข้อกำหนดมาตรฐาน

ส่วนที่สามประกอบด้วยคำจำกัดความของหลักการชี้นำ ประกอบด้วยวิธีการประเมินกระบวนการและข้อกำหนดการปฏิบัติตามที่ใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของโครงการที่ดำเนินการในบริษัทขนาดเล็ก

ส่วนที่สี่กำหนดข้อกำหนดสำหรับโปรไฟล์ Generic Profile Group (GPG) ทั้งหมด

ส่วนที่ห้าอุทิศให้กับการจัดการการใช้งานและคำแนะนำทางเทคนิคสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก คู่มือนี้แนะนำให้ใช้กับบางโครงการและระบบการจัดการซอฟต์แวร์

หากเราเปรียบเทียบมาตรฐานสากลที่ระบุของสาธารณรัฐมอลโดวา ควรสังเกตสิ่งต่อไปนี้:

PMBoK สะท้อนถึงกระบวนการจัดการโครงการจำนวนมากที่สุด - 46 ISO 21500 อธิบายถึง 39 กระบวนการ ISO/IEC 29110 อธิบายถึงกระบวนการจัดการกระบวนการเดียวเท่านั้น

มาตรฐาน ISO 21500:2012 ส่วนใหญ่เป็นไปตามหลักการที่ระบุไว้ใน PMBoK กลุ่มกระบวนการใน ISO 21500:2012 จะเหมือนกับใน PMBoK กระบวนการภายในกลุ่มกระบวนการแตกต่างกัน แต่ไม่มีนัยสำคัญ กระบวนการบางอย่างใน PMBoK มีรายละเอียดเพิ่มเติมอธิบายไว้ กระบวนการทั้งสองสำหรับการวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณใน ISO 21500:2012 PMBoK ถูกรวมเข้าด้วยกัน นอกจากนี้ มาตรฐาน ISO ยังรวมถึงกระบวนการเพิ่มเติมในการสรุปประสบการณ์ของกิจกรรมการออกแบบ ข้อได้เปรียบของ ISO 21500:2012 คือมีความสั้นกว่า PMBOK มาก และรวมเอาความรู้ที่ได้รับการบันทึกไว้แล้วในมาตรฐาน ISO อื่นๆ เช่น การจัดการความเสี่ยง

กลุ่มเป้าหมายสำหรับมาตรฐานแตกต่างกันไป PMBoK และ ISO 21500 ได้รับการออกแบบให้บริษัทขนาดใหญ่ใช้ ISO/IEC 29110 มุ่งเป้าไปที่ธุรกิจขนาดเล็กและอนุญาตให้พวกเขาปรับแนวทางโดยเพิ่มองค์ประกอบบางอย่างจากการปฏิบัติของพวกเขา

ที่เกือบ 600 หน้า PMBoK เป็นมาตรฐาน PM ที่มีรายละเอียดมากที่สุด ให้วัตถุประสงค์ อินพุต และเอาต์พุตของแต่ละกระบวนการ และแนะนำเครื่องมือและวิธีการ PM บางส่วน ISO 21500 ไม่มีคำแนะนำสำหรับการเลือกเครื่องมือและวิธีการ ISO/IEC 29110 เป็นคู่มือที่มีรายละเอียดน้อยที่สุดในบรรดามาตรฐานทั้งสาม

มาตรฐาน PM แต่ละฉบับมีแนวคิดหลักและแนวทางปฏิบัติที่เหมือนกันมาก อย่างไรก็ตาม แต่ละประเด็นรวมถึงปัญหา PM ที่ไม่ครอบคลุมโดยปัญหาอื่นๆ การเลือกหนึ่งในนั้นเป็นเกณฑ์มาตรฐานสำหรับการประเมินประสิทธิภาพของ PM จะจำกัดความสามารถในการใช้จุดแข็งของทั้งหมด

ตาราง - ลักษณะเปรียบเทียบของมาตรฐานการจัดการโครงการระหว่างประเทศ

ดังนั้น การวิเคราะห์เปรียบเทียบแสดงให้เห็นว่า PMBoK เหมาะสำหรับโครงการขนาดใหญ่ ณ เวลาใดก็ได้ และทุกระดับของการดำเนินโครงการ ISO 21500 มีกระบวนการ PM เกือบเหมือนกับ PMBoK แต่ไม่มีเครื่องมือและวิธีการสำหรับการจัดการโครงการ ตามวัตถุประสงค์และลักษณะของ ISO/IEC 29110 อาจกล่าวได้ว่ามาตรฐานนี้เหมาะสมที่สุดสำหรับบริษัทขนาดเล็กที่ดำเนินการโครงการขนาดเล็กที่ต้องการแนวทางที่ยืดหยุ่น

ไม่ว่าจะเลือกมาตรฐานใดสำหรับการดำเนินโครงการ ผู้จัดการโครงการมีความสำคัญอย่างยิ่งในการประกันความสำเร็จ คู่มือ PM ที่พวกเขาใช้บ่อยที่สุดคือ PMBoK, ISO 21500 และ ISO/IEC 29110, PRINCE 2 และอื่นๆ ที่พัฒนาขึ้นเพื่อช่วยผู้จัดการโครงการ

จากการเปรียบเทียบ PMBoK ซึ่งเป็นคู่มือ PMBoK ที่ครอบคลุมที่สุดซึ่งมีคำแนะนำสำหรับการเลือกเครื่องมือและวิธีการ PM รวมถึง ISO21500 และ ISO/IEC 29110 ควรสังเกตว่าเอกสารเหล่านี้เกือบทั้งหมดมีโครงสร้างคล้ายกับ PMBoK ยกเว้น คำอธิบายของเครื่องมือและวิธีการ PM PMBoK และ ISO21500 เหมาะสมกว่าสำหรับบริษัทขนาดใหญ่และโครงการขนาดใหญ่

องค์กรขนาดเล็กมักได้รับคำแนะนำจาก ISO / IEC 29110 ซึ่งแก้ปัญหาโดยตรงในการสร้างมาตรฐานสากลสำหรับการจัดการการป้องกันในองค์กรขนาดเล็กไม่เกิน 25 คน คู่มือนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อช่วยให้ผู้จัดการบริษัทขนาดเล็กดำเนินโครงการขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสบความสำเร็จ

ก่อนอื่นต้องกำหนดแนวทางปฏิบัติ PM ที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมเพื่อประเมินประสิทธิภาพของ PM ในแต่ละโครงการตามมาตรฐาน PM มาตรฐานและวิธีการหลายอย่างสามารถใช้เป็นพื้นฐานในการประเมินแนวทางปฏิบัติของ PM: "Body of knowledge on management" (PMBOK) IPMA Project Management Institute, International Project Management Association Core Competence (ICB), ISO 9000, PRINCE 2 by UK Public Trade อำนาจ, รูปแบบวุฒิภาวะความสามารถ, การจัดการโครงการและโปรแกรม (P2M) ของการพัฒนาทางเทคนิคของสมาคมญี่ปุ่น, C-PMBOK ที่พัฒนาโดย China Premiers Conference เป็นต้น

แม้จะมีทุกสิ่งที่ทราบเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการจัดการโครงการ แต่ก็มักจะไม่ได้ใช้ในการออกแบบโครงการทั่วไป ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าการปฏิบัติ PM ที่ไม่ดียังคงเป็นเรื่องปกติ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับโครงการขององค์กร ปัจจัยที่ส่งผลให้การปฏิบัติ PM ไม่ประสบความสำเร็จมีดังต่อไปนี้:

1. องค์กรออกแบบไม่มีข้อมูลว่าแนวทางปฏิบัติ PM ของตนเปรียบเทียบกับแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดอย่างไร

2. องค์กรออกแบบไม่แน่ใจในคุณค่าที่เสนอโดยแนวทางปฏิบัติต่างๆ ของ PM ที่กำหนดให้เป็นมาตรฐานที่เกี่ยวข้อง

การรักษาความรู้ด้านการจัดการโครงการให้ทันสมัยอยู่เสมอ PMI Global Standards เป็นแกนหลักของวิชาชีพผู้จัดการโครงการ